海南十八碗CIO洪素婷
牢固的信息化基础在我们发力外卖和餐饮新零售的时候发挥了重要作用，不仅是疫情期间的无接触服务，疫后的机器人送餐、企业开源节流以及门店精细化管理都将是我们数字化餐厅建设的重要内容。
高佳庄副总裁兼财务总监费丽丽
单纯追求数据的完美会容易忽略全局意识，因此数字化经营的关键还是‘人’，也就是我们的员工家人，通过分析数据和进一步比对一线业务，去了解问题的本质，让员工有所成长，让数据为人所用，以信息化释放人力，让员工完成更有价值的工作，才能推动企业不断前行。
中国国际食学研究所所长王喜庆
在传统餐饮占据大部分市场的背景下，中国餐饮的数字化转型还没有真正启动。这项系统工程，不是通过单方面的数字化就能改变企业的经营格局、经营面貌的。它包含了企业的决策过程、生产过程、运营过程等等。
天财商龙CEO孙洪霞
企业的数字化转型，要从人员在线、沟通在线、业务在线、协作在线和生态在线来完整构成。天财商龙通过一整套完整的餐饮管理系统产品体系，帮助餐饮企业实现数字化运营和精益管理，因为相伴随餐饮企业的发展和成长，是商龙的初心。
数字化转型是一个系统性工程，如何能够实现落地，本期天财商龙餐饮研究院“智汇餐饮”线上沙龙，就请到了在数字化转型过程中有所收益的知名餐饮企业高管以及行业专家、天财商龙CEO，为餐饮同行带来可落地的数字化转型分享。
问题1：餐饮企业在疫情期间显现出来的数字化方面的得失？
这次疫情我们企业暴露出的不足主要存在于两个方面：
一是客户关系维护做的不到位。疫情爆发检验出我们之前引导门店与客人建立更多餐厅外联系的工作未落实到位，导致此次错失很多营业额。因此后续还需借助信息化工具探索更多与客户有效链接的方式。
二是门店收入模型单一。疫情初期为了确保人员安全，我们连外卖业务也未开放，这直接导致企业压力过大。曾经探索过的新零售也并未完全发力，因此后期我们必须打造出更多维度的收入模型，以抵抗未来可能存在的风险。
收获方面主要集中我们的信息化基础比较牢固，因此疫情期间极速上线的很多功能都发挥了较大的作用。
比如外卖业务、团餐业务，再到堂食业务的恢复，信息化部分都能与公司要求紧密配合，没有一点拖沓。
特别是在外卖业务方面，由于我们企业一直都有做外卖的基因，从最原始的接电话外卖到上线微信自平台外卖，再到与第三方外卖平台合作，因此疫情期间我们以食品安全、人员安全、配送安全为核心，在外卖菜品及各环节人员的设置与配合上快速制定了相对完善的防控措施与工作安排，所以疫情对我们外卖业务的影响整体在我们的可控范围内。
其次，疫情逐步得到控制后，我们扫码点餐的服务方式十分契合政府提倡的无接触式服务。并且疫情前我们推动比较吃力地桌边付功能，也在堂食恢复后发挥了作用。最后我们还顺势完成了电子发票的推广，为后续数据数字化餐厅的打造奠定了一定的基础。
我们计划在今年淡季的时候上线外卖，但疫情倒逼了我们将外卖提前上线。同时，我们开启了外卖运营、社区运营、大众点评运营这几个版块，并达到了预期效果。在我们增长小团队当中有一个重要的职能，就是数据分析，不管是产品结构还是网络投放、效果跟踪，都要有量化的分析和改善。
我们还有一点比较幸运的是，之前我们的私域流量积累了一部分外地客人。这是我们这两年着手做的一个生鲜电商的市场，但是其频次毕竟是有限的。而生鲜快递就不同了，它让顾客可以把我们当成菜市场，逢年过节送礼的首选，而且复购率和客单价都非常的高。可能三五个人在我们餐厅用餐，只能消费五六百块钱，但是电商可以达到上千！
另外，就是我们电商的转化率很高，我想很大一个原因在于顾客来我们的线下店消费过，所以有信赖感。因为，一般买生鲜时，顾客的心态都是比较谨慎的。线上交易的过程，加深了我们彼此的信赖关系，从而引起裂变，这将会是一个非常大的机会。那我想象的未来，就是我们成为线上线下一体化的舟山海鲜服务商，顾客在本地时，可以到餐厅，也可以叫我们外卖；顾客在外地的时候买我们生鲜。实现顾客多场景的触达到我们企业，从而增加顾客的粘性，做到存量当中找增量。
疫情期间数字化的得失，最大的一点就是餐饮企业在数字化方面现在由被动变成主动。疫情对于全国餐饮业的重创面超过了95%，从全国范畴来看，餐饮企业面临的困境是一样的。虽然大多数餐饮企业都进行了积极的自救，但是因为疫情来得猝不及防，比如大家在年三十的时候还想着过年期间怎么能大赚一笔，但没想到初一初二就开始进行严格的隔离措施。所以餐饮企业的自救很难有立竿见影的效果。而一些在数字化方面做得比较好、比较早的企业，他们可以通过电商、外卖、食材端的运营等等产生一些积极的效果，这也让我们很多的餐饮企业看到了希望，也就把数字化转型的重大课题，推到了全国餐饮企业的面前。
至于餐饮企业在疫情时期表现出来的得与失，我们还要仔细研讨。去年中国餐饮已经成功的迈上了五万亿大关，已注册的餐饮企业超过了700万家。但餐饮企业的数字化的转型，实际上还远远没有启动。因为传统餐饮企业在全国餐饮市场的份额还占大多数。所以餐饮企业要真正解决好数字化转型，就必须站在传统的基础上。这是由于餐饮企业的和其他的所有企业都不一样，餐饮企业不仅仅只有商业功能，还有文化功能。餐饮不但有产品输出的需求，还有文化传递的需求。因此餐饮通过电商，并不能完全解决全部功能的问题。
我们经常讲“饭局”，这就是不仅有饭，还应该有局，这一点在小型餐企身上表现得还不是很明显。而中大型餐企业实际上都是围绕着“局”在吃饭，也就是“办事儿餐饮”，围绕着“事儿”去就餐。
所以说在疫情面前的餐饮企业的得与失最大的问题，在于数字化从来没有像今天这样让餐饮企业直接面对、高度重视。通过疫情的这个考验，餐饮企业看到了提振的方向和避险的可能。
问题2：作为信息化企业，天财商龙对疫情期间餐饮企业数字化准备的得失方面有何心得？
整个中国的国情都是在把数字化转型作为一个非常重要的事情在做，就餐饮行业来讲，我们认为主要面临以下几个问题：
01、餐企对餐饮信息化的认知是否充分。信息化是“一把手工程”，但是有多少餐企的一把手参与到信息化建设中呢？所以，要推进数字化转型能否成功的关键，就是企业的一把手是否给予了足够的关注。
02、人才储备是否支撑企业完成这项工作。这里的人才储备不仅指信息化方面的人才，包括企业的运营、营销、供应链、拓店的队伍，他们是否对信息化和企业的数字化转型有同样的认知。
03、体系的建设和完善。相信很多餐企都有感觉发展乏力的时候。有时是10家店感觉到了一个瓶颈，到了50家店又有了瓶颈。天财商龙始终坚持信息化闭环，但这个闭环是要建立在管理体系的闭环上的。这次的疫情，加速了餐企对数字化转型的迫切性。
问题3：餐饮企业需要在哪方面进行数字化转型？
数字化的转型，从餐饮企业角度来讲是一个系统性的工程，不是单方面的数字化就能改变企业的经营格局、经营面貌的。它包含了企业的决策过程、生产过程、运营过程等等。
我们在理解这个问题之前，首先要明白数字化本身的含义。所谓数字化，就是把数据纳入企业的资源范畴内，成为企业经营必不可少的资源状态。而我们看到一些企业采取了数字化的方法来解决运营、外卖、宣传等方面的问题，却没有产生预期的能量。这就提示我们理解这个问题时，不能割裂传统和数字本身的形态关系。
数字化转型的根本点都是为了追求传统产业的升级换代，使传统的餐饮企业能够与整个社会先进的经济状态、经济格局相适应。在传统企业转型的时候，必须具备良好的基础，也就是运营理念、品牌、客群等资源都必须建立在传统的基础上。
餐饮企业数字化转型的基本目标应该包含以下的这几个方面：
第一，要建立以服务为核心价值的体系。这个服务不仅仅是指厅堂服务或者指与客人关系的表层解读，而时要延伸到功能服务、认知服务、利他服务等环节。要重新界定的和延展企业的价值追求。
第二，要建立数字化运营体系。要让该体系的贯穿企业的决策、生产、营销，延展到各个环节。
第三，数字化的追求。就是让我们从感性决策、经验决策向理性决策和精准决策转变。建立多元的开放平台，从而实现企业在所有的经济诉求上有一个多层次立体的链接口。
第四，我们目前在数字化上做的最多的工程基本是收银、点菜、外卖等等，而实际上这些都是局部的枝节问题。数字化转型的根本目标是要通过交易的数字化，金融的数字化、决策的数字化、物流的数字化、生产的数字化，最终达到全方位管理的数字化。
我从财务、成本管控角度和大家分享一下数字化转型的内容。
高佳庄从2013年导入成本管控项目，花了几年时间把数据的获取、分析、决策形成一个常态化的工作，做成控的同行朋友应该对这个体系是不陌生的。
我们就是把厨房各个档口成立为独立核算部门来管理，通过各个档口的产品结构设计与销售权重，形成整个门店的产品结构；通过标准成本与实际成本之间的差异分析来降低损耗；再通过采购与库存管理来释放资金，类似这样的各个环节的把控达到降本增效目的。那这个深度的成本管控是要靠数字来做支撑的。就像飞机上的仪表盘，能够让我们及时知道哪里出了问题。通过分析和进一步比对一线业务，去了解问题的本质，究竟是操作上的问题呢？还是真实的问题？然后再进一步去解决。
这几年来，我们感受到单纯的成本管控已经没有办法满足我们企业对于收入最大化、费用最小化、时间最短化的需求了，因为成本管控只是一个版块，如果员工只是过分的追求成本主意，而忽略了全局意识，就很容易走弯路。我们如果要做到数据经营的话，最关键还是在于人，也就是在于我们全体的员工家人。所以我们现在在尝试学习阿米巴的经营。阿米巴的组长与成员一起制定自己部门的目标，各个成员从各自的岗位出发，最大限度的发挥个人的能力，最后达成目标，让员工能够切身的感受到成长，也能品尝到与小伙伴一起达成目标的喜悦。
所以根据阿米巴的核算机制，我们将原来各档口的成本中心变为利润中心。前厅与厨房之间也是交易关系，就仿佛是前厅向厨房进货，然后把货卖给客人。那退货导致的成本，自然由厨房来承担，折扣、赠送的销售成本，由前厅来承担。
各个阿米巴组织也有自己的收入、有自己的成本。我们是十天一次盘点，所以每天的成本会采用预估成本率的方式，每天每个小的阿米巴也有自己的费用，这里费用不是指所有的费用，是指与收入相关的经营性的费用。比如我们会每天抄水电表再分摊，每日各个档口向仓库领物料能得用几号。这样每天各个小组织都会收到自己的一个结算收益，然后再除以这个小组织所有员工的工时数，得到他们创造的单位时间的贡献价值。
那这样一来的话，对于数据的要求就会更高，我们每个小组的负责人要经营好自己的部门，必须通过数字信息来把握自己当前的经营情况，所以我们每家店都有一个成控主管，他们的主要职责就是负责对数据进行收集整理，初步分析，他们相当于是门店的管理会计。这样让我们各个小组的领导者都能在第一时间获得数据，我们的运营也会变得非常有弹性，对于现场的问题能够迅速应对。因为我们大餐饮的组织很庞大，这种臃肿会导致信息不容易被迅速查看，问题解决就会滞后。而每个小组就通过完成一个数据的计划，执行、分析、决策，然后再计划，再执行，再分析，再决策这样一个PDCA的循环来不断地做改善，就能提高效率创造价值。比如负责管理海鲜池档口的小组，计划海鲜池养殖每个月要控制在1万块钱以内，那就要通过分析养殖的数据，看是哪个环节死亡最多、哪个品种死的最多，才能发现问题、解决问题，是供应商的接洽物流环节、养殖过程当中的注重还是产品库存的调节，等达到每月1万元以内的目标后，再计划更加具有挑战性的目标。在这个过程当中员工也可以得到成长，从而形成一个经营者的意识。
海南十八碗在外卖和新零售的数字化上是有一些心得的。
外卖一直是我们比较重要的一个业务。可能和大多数企业不同的是，我们一直都在经营着自己的自平台外卖。即使现在第三方外卖平台的影响力如日中天，我们也没有放下自平台外卖业务，当然中间也经历了很多挣扎与纠结。但是我们坚持一个信念，无论再难都不会放弃所有的主动权，所以我们也在探索更多自平台外卖的可能性。
其实在这次疫情期间，通过自提功能，周边的客人自己的来取餐的同时，可以看到我们门店展现出来的针对疫情的防护工作，增加他对门店的信心。也有一些餐饮企业选择与跑腿公司合作配送自平台的订单，以降低配送成本。
说到新零售，这两年真的特别火爆，我们企业也是在不断的探索中，就从最初的在店内售卖特产水果，到后面我们上线线上商城售卖，这一路上也是走了不少弯路，比如我们觉得客人在商城下好订单，然后遛个弯去店里自提或者顺道在店里吃个饭，这个场景听上去似乎是合理的，为门店引流的同时客人还可以节省配送费。但理想很丰满，现实很骨感，由于每一家门店的地理位置不同，客人开车去提货，还得下车上楼等待取货，这中间就可能会产生很多问题。还有些客人会忘记取货，导致物品损坏等等。结论就是我们低估了客人对于“方便”的需求程度。
总的来说，不管是做外卖还是做餐饮新零售，餐饮企业一定要记住一个点，就是不能自嗨。以上的那些都是我们在实践之后才知道的，但是如果我们没有尝试，就不会清楚到底哪些是适合我们企业的，哪些是我们客户所能接受的方式，所以要说到经验分享的话，我觉得最重要的就是要勇于尝试。
问题4：天财商龙对于餐饮企业数字化转型方面会提供哪些新的方案？
数字化转型的第一个核心是什么？
首先，从天财商龙的角度来说，我们去理解餐饮企业在做出数字化转型的过程里最重要的一个点。我们服务于谁？我们不是服务于后台的管理机构，而时服务于门店。
第二，我们去做数字化转型的基础的着力点，是在以客户为核心、以保证产品为核心、以门店更好地运营为核心的基础上去做餐饮人的体系设计。
那么如何实现数字化转型呢？
首先要求整个团队，所有的人员得是在线的。无论是100个店还是1000个店，整个组织的形态结构是清晰而完整的。
第二个就是整个组织的沟通是在线的。天财商龙2月10号复工，到3月末我们生产了将近1000个功能。我们不仅没有停滞，甚至还有更多的加班和新的功能出来，这个就是因为我们组织的人员在线和沟通在线、协作在线已经完成，所以人员在线、沟通在线是我们实现数字化转型非常多重要的环节。
那天财商龙服务于哪个环节呢？
我们服务于最重要的业务在线。业务在线的构成。是很庞杂的包括刚刚将讲的堂食、外卖等等。比如餐厅整个面积的产出，从每平方2万的产出到5万的产出是怎么来的？平效如何提升到5万？这就是通过线上线下一体化的方案，把能够获取的客户的数据都获取到，其中也包括供应链的精准运行。是这些效率带来了整个企业更高速的运转，这就是业务在线。
在业务在线的基础上更核心的是什么？是数字化运营。
数字化运营是在建立了以业务闭环为核心的数字化闭环之后，生成各个点的数据，这些数据能够帮助餐饮人的各个业务队伍、门店店长快速做决策。也是我们讲的协作在线，只有建立在有这样的体系的基础上，我们才有可能实现协作的在线。
最后是生态在线，生态在线是说从上游供应商到下游产业，比如我们可不可以把沉淀了多年的供应商资源价值更大化呢？当然可以！现在是共赢的社会，我们可以把优秀的供应商放到更大的范围里建立生态。我们还有会员，现在很多企业是多品牌、跨区域的、甚至做多业态的，那这个时候是不是就可以把会员做跨平台的整合呢？这就是生态在线。
所以我们说企业的数字化转型，要从人员在线、沟通在线、业务在线、协作在线和生态在线来完整构成。那天财商龙就是要帮助各位基于整个数字化转型的信息化系统的建设。天财商龙的核心在于开源，即业务在线由天财商龙去做各种研发，从门店的POS到连锁管理。从会员到线上应用，从库存到供应链，这些都是我们核心研发的主流系统，是服务于业务的。那其他的沟通和协作，我们通过开放的API接口去创造更多的便利性，这就是商龙提供给大家的方案。
天财商龙的聚焦是在菜品、食客和门店，我们的方法是从人员在线、沟通在线、业务在线、协作在线和生态在线去构成。那我们执行的要点主要包括2个方面：
第一个就是数字化运营。数字化运营是在我们实现互联网化、信息化的基础上，真正可以实现数字化转型的最重要、最基础环节；
第二个就是精益管理，比如财务得到的是事后的数据，而精益管理强调的是过程管理，在事前、事中做管理，它能够让渗透率更高，效果会更好，这个是我们整个的指导思想，这些指导思想构成了天财商龙整个产品研发的发展方向，包括现在已经有的方向和未来会研制的方向。
问题5：在餐饮企业的信息化路上，有哪些“趟坑”教训和“避坑”的经验？
第一个就是选型的坑。在选型时会关注服务商的客户案例这个无可厚非，但是我们不要只认头部企业用的是什么，我们就跟着用什么。因为通常头部企业自己都有一整套解决方案，我们看到的可能只是人家的冰山一角。于他而言影响有限，但是对我们来说可能就影响重大了。再者，头部企业能获得的资源一般会比我们多得多，你不知道人家到底是为什么选择了这家服务商，只是看到了这个结果，如果贸然跟随可能痛不欲生。所以选型的重要原则就是适合自己的才是最好的，当然可以参考对标企业或者说同样类型的企业。
第二个是系统上线的坑。一方面信息化工具不像物理性工具，例如剪刀，你拿来就知道怎么用了。餐饮企业对信息化工具的认知程度是比较低的，更不要说是直接能对工具加以运用了。所以服务商团队的运营能力、敬业度就显得尤为重要；另一方面我们付钱购买系统的是老板，但是使用者更多是一线员工，由于人们对未知的事物都是有恐惧的，因此我们在上线过程中要重点考虑良好的交互体验，而这一切的答案都在门店的现场。我们一定要和服务商相关人员到现场去，根据门店的实际情况设计、制作相关的流程操作。
这里有两个小原则想分享一下，一是尽量做到使用者只需要傻瓜式操作即可。二是精简精简再精简，多余的一步操作都不要有，这样在后期的落地使用中问题才可能会少，效率的提升才可能凸显得出来。虽然现在系统都Saas化了，但我不认为这就代表不需要现场实施了，因为每个系统它都有它自己的特色和逻辑。如果任凭客户自己去摸索，是不负责任的行为，所以我们在选型的时候一定要重点考虑服务商团队的服务能力，购买系统不是一锤子买卖，能不能发挥出价值或者是作用才是衡量这桩买卖是否划算的重点，而这一切都需要靠人去执行。
第三个就是落地与迭代的坑，一方面系统上线只是一个起步，是我们管理提升的开始，而不是我们管理改善的结束，它仅仅是个工具，好不好用更多看我们使用者如何去用。千万不要遇到什么问题，第一反应就说系统有问题或者是公司一有什么问题就想着系统公司要出什么新功能去帮我们得去解决。作为用户来说，我们一定是要区分得出哪些是我们自身管理方面的问题，哪些是系统功能性的问题，我们不能拿着自己管理方面的问题去要求人家做相应的功能开发；另一方面市面上目前没有哪一个系统，可以符合咱们企业所有的需求，除非是定制的。而且我们面对的顾客需求又是一直在改变的，所以系统一定是在不断迭代升级的，这就要求我们及时的发现顾客需求，然后及时跟服务商沟通，一起努力满足顾客的需求。也就是说我们自身也是需要不断学习，不断迭代我们的认知才可以更好的服务我们的顾客。
我从数据的角度分享4个坑吧。
首先就是数据的获取只是一个开始，并且这个获取要非常及时。我们以前也经常出现过这样的情况，由于某些原因我们去获取数据，并且整理。到了这一步之后就完事了，并没有进行及时的分享和分析，然后像战利品一样，各种报表凭证，其实这是一种极大的浪费，我们甚至忘记了自己获取的目的是为了分析并改善。所以说我们的目的是要让数据为我们所用，发挥它的价值，而不是我们为它所累而一无所获。
第二个是数据的挖掘不够深，思考不够深入。比如我们营业额下降，我问大家怎么办？销售部说要不搞一下储值，前厅说做促销吧。其实我要的不是直接的答案，而是让大家深入分析之后的答案，那我们深入分析营业额下降到底来自于价差还是量差？比如说我们通过客流和人均的分析，知道我们主要是客流量的下降导致的收入下降，那我们要进一步去看最哪部分的客流在下降。散客、宴席还是团餐？抽丝剥茧，层层深入，最后找到答案如果是宴席客流下降，就要调整宴席的方案。这就是通过深挖数据，了解事物的本质与核心再做决策。
第三个就是单纯追求数据的完美。比如某个档口数据出来毛利低，负责人的第一反应是如果他有调价能力，就马上把价格调上去或者偷工减料，这样只是数据好看，不解决本质问题。经营分析会的时候，只注重分析负损益，不去分析正损益，忘记了我们做标准的目的是为了接近标准而不是无底线的降低成本。
第四个就是做数字化的管理不是为了绩效考核。因为我们考核什么员工就会关注什么。基本上考核都会跟利益挂钩，而人的本性是趋利的，这就容易为了达到考核指标做一些背道而驰的事情，最后伤害顾客、伤害企业。比如我们之前考核毛利率，我们要求折前标准61，折前实际60，折后实际59，为了达到这个目标，前厅把本该赠送的果盘和长寿面都开始做了控制，我们对外宣传的无理由退菜，在客人提出来要退的时候，也要开始跟客人讨价还价了。我们开分析会发现不损益的时候，在下次会议的时候就开始减少了。所以我们现在把这个作为参考的指标而不是与奖金挂钩，如果没有达到指标，员工要去思考背后的真正原因，集体通过努力去改善。我们要让员工知道数据背后的意义，在结合数据与实际业务发现问题的过程中探寻事物的本质，这样员工就会形成正确的思维方式与经营者意识，最后提升了自己的能力，同时为企业创造了价值。
趟坑和避坑是由于企业对数字化信息化认识水平不同造成的。
坑的概念，往往源于我们对于数字化认知存在着表面性、肤浅性的理解。比如平面性的解读、碎片化的记忆、急功近利性的解读，也就是认为数字化是一个具体的、细枝末节上的问题。所以在这个过程中，因为我们认知的肤浅和急躁性，就造成了数字化推进难上加难。而实际上数字化转型的过程是一个系统工程，是需要有耐心和智力的一个工程，所以要全面的认识数字化，当然就能够正确的避坑，这是我们从正面去理解。
比如我们经常讲的外卖，你的外卖赚钱了吗？有没有做了分析，是否想过你的外卖的精准对象是谁？比如都在做火锅外卖的项目，效果到底有几家是好的？为什么呢？疫情期间，我认识的以为餐企老板在启动外卖后，经营卤味、火锅、炒菜几十种，结果是朋友圈转发后没有多少订单，食材还损耗严重。所以，他找到我后，我建议他集中卖一个品类，最终他靠卤味就能卖到七八千元/天，而后又增加一些产品，每天的外卖就能达到两万。
问题6：结合行业趋势，天财商龙在餐饮数字化转型方面未来会有怎样的动作？
疫情加速了餐饮行业去思考如何适应未来，如何抵御风险，那天财商龙在这个过程中做什么呢？在接下来的一个月时间里，天财商龙的董事长以及高管会走出去，带领七支队伍覆盖全国的每一级、将近100座城市。我们想告诉大家数字化转型该做什么？数字化转型是什么？我们能够帮助大家完成什么？这是我们要做的第一件事情，就是当你认为你需要数字化转型的时候，天财商龙跟你一起建立一个相对正确的、完整的数字化体系。
第二件事情就是做产品开发。天财商龙的核心企业价值观是以客户为关注焦点。所以我们要帮助餐企建立信息化的闭环，让信息化无死角，那我们就需要基于各位的数字化转型去做整个的设计，核心的业务在线是天财商龙过去完成的一大套体系：前台、中台、后台的业务包括设计和开发，我们还会开放API接口做更多的接入，让餐饮人在做完整的体系建设的时候，有足够的支撑。这是在产品层面我们会在做的。
接下来我们还会做运营落地，这种落地不是怎么去用信息化工具。而是商龙从企业的角度出发，特别对于连锁的客户，我们通过非常强劲的PMO项目管理体系和客满体系。让专门的人员在每一个项目去做对于总经理、老板、创始人的调研。因为我们要知道您的企业的生存和发展最重要的基础是什么？您的战略是什么？了解这一点后，我们来帮着你们把工具用好。您们要做体系的梳理，我们有成熟的经验和专业的队伍；您们要做工具的应用，我们做培训和开发；您们要做落地效果，我们做信息化报告。这就是实现整个的数字化运营。跟您一起做好数字化运营，这就是天财商龙要干的。因为相伴随餐饮企业的发展和成长，是天财商龙的初心。
问题7：2020年晚启动了三个月，餐饮企业在哪几块的数字化建设方面应加大力量投入呢？
中国餐饮改革开放40年，过去餐饮人的这个思维一直都是产品、产品、产品，现在逐步转变成了第一是思维方式，第二是展现方式，第三才是产品。那么产品放在第三位，并不是说产品不重要，而是产品已经成为基础。也就是说你必须把产品做好。但是呢，这里最重要的是思维方式。就是我们看到的，只要是思维方式好的餐饮企业它都能赚到钱，那么它差不多了我都赚不到钱。那么我们从这个数字化建设上来讲，首先要做的根本点，数据思维的建立。就是呢，自觉地用数字思维检审企业各种经营和行为。提升自己的数据思维能力，坚定信心通过科学的方法和先进的手段来根据企业的具体状况，有条理有节奏的去实现数字化转型的工作。
这次疫情让我们原先制定好的发展方向发生了改变，疫情所带来的影响是不可估量的，但是危机中也蕴藏的机遇。今年我会重点关注以下三个内容，一个是智能机器人，二是餐饮新零售，三是门店精细化管理。
第一，受疫情影响，无接触式服务的需求凸显了出来，智能机器人相信引起了很多人的关注。我有在接触相关的服务商，希望能通过送餐机器人的应用尝试去优化门店人员结构或者是服务流程。但菜品品相把控、出品时间与质量上或许可以获得一些新的思路，但目前都还处于想象阶段。后续实际情况如何，有待下回分解。
第二，是疫情期间，餐饮新零售这个词特别火，就是餐饮跟零售的边界开始模糊，或者说是融合程度越来越高，我认为实质上是我们客户的需求发生了变化，那么如何满足客户日益变化的需求是我们需要面对的一个新的课题。在这个方面我们企业在线上商城，社区团购方面都在探索中，目前效果还不太明显，但不可否认的是餐饮新零售一定是大大势所趋。它是在原来餐饮的基础上发挥餐饮企业自身的优势，满足客户多样化需求的同时，扩展出来一个新的盈利来源。
第三，我们企业在经营中最重要的就是开源跟节流。这些都离不开门店更为精细化的管理，那在开源方面如何调动员工的积极性，让他们的价值更大程度地发挥出来。这就需要我们在人员绩效方面不断地下功夫儿。在节流方面，成本管控是企业绕不开的话题，之前我们可能会担心说增加员工的工作负担。但是有得必有失，如果想要获得一定的结果，那相应的我们就要有一定的付出，所以以上这三块是我今年会重点投入力量去做的。
我们企业一直没有停止对数字化建设的投入。在业务版块，天财商龙已经帮我们实现了餐饮管理系统POS端、供应链和CRM的一体化；在组织的版块，我们是从2013年1.0版本开始使用钉钉的老用户，所以在沟通效率和工作协同上也表现的不错；在数据分析方面，借助各种系统我们也能及时获取数据，并且根据自己的需求整理或者建模，深入挖掘，财务的数字化是最基础的，这点不再赘述。
我们目前需要大力投入的就是新零售业务的拓展与线上运营。比如们外卖的小炒菜，上线达到了预期的效果。但是后续要持续的跟踪，根据数据反馈及时做调整。还有小程序售卖的高价值菜目前还没有找到很好的运营方式，最重要的一个也是比较看好的，就是生鲜与海鲜加工品的电商销售。因为门店的销量已经保证了我们有稳定的需求，再通过打造线上线下互相促进的销售模式来加大采购量、降低成本，加速周转。让我们的采购中心发挥更大的价值。
那在这方面的话，不管是数字化建设还是在新零售领域的人才方面都要加大投入。
第二点是建立信息中台，希望做到业务系统与财务系统的一体化，提高效率。比方说可以直接通过业务流程自动生成财务凭证，那我们可以释放财务能力，转型财务会计去做管理会计，最后可以达到“业-财-人”的一体化，充分提高效率，发挥人的潜能，让员工创造更大的价值。我们所做的这些并不是让系统代替人力，而是要释放人力，让人去做更有意义的事情。
结语
数字化转型对餐饮企业的价值毋庸置疑，但如何做好这个系统工程需要餐饮人不断深化探索，更多干货内容请持续关注天财商龙。
天津市神州商龙科技股份有限公司是专为连锁餐饮企业提供餐饮信息化整体解决方案及管理咨询服务的高新技术企业。产品品牌“天财商龙”创立于1998年，是国内具有深厚行业底蕴的餐饮信息化品牌。目前公司拥有互联网SaaS技术三大餐饮软件产品线——智能POS餐饮管理系统、CRM客户关系管理系统、SCM供应链管理系统，产品包括收银软件、厨房管理、点餐系统、库房管理、会员管理系统、供应链管理系统、移动扫码点餐支付、微信智慧餐厅（外卖小程序）等，打造智慧餐饮，适用于不同规模、各种业态的餐饮企业。
