20年前，中国最热的企业是海尔。
今天，中国最热的企业非华为莫属！
有个段子是关于华为创始人任正非的。华为推行轮值主席后，某次会议时，当值主席临时起意，向全体参会人员做了一次非正式的问卷调查，问题是“任正非懂什么？”可选答案有四个：A、技术。B、营销。C、财务。D、管理。
统计结果如下：技术0票，营销0票，财务0票，管理1票。
散会后，大家都很好奇那唯一的一票是谁投的，找出答卷一看，发现很像是任正非的笔迹。
任正非本人谦虚地间接回答过类似问题，说“我什么都不懂，我就是一桶浆糊，把十多万人粘在一起”，“力出一孔，利出一孔”。
华为一直坚持将营收的10%投入研发，历年累计投入了3000多亿。同时，华为另外还花了300多亿，请相关领域全球最顶级的咨询公司提供各类咨询服务。其中，由于任正非对IBM推崇备至，因此，向IBM购买了100多亿咨询服务，使其成为华为最大的咨询服务提供商。
令人困惑地是，在IBM向华为提供咨询服务的十年中，学生华为一步步登顶，加冕世界最大通讯设备供应商，而老师IBM却在信息领域一步步跌落神坛，滑向低谷。
按照西方的经典理论，企业的效益分为管理效益和经营效益。效益最直接的体现就是利润，因此，企业的利润有两个来源，一个是管理，一个是经营，前者就是所谓的“向管理要效益”。
管理效益的本质是内部节流。比如说A企业的管理水平高，五个人就可以干完十个人的活，分掉八个的钱（工资），A企业还节省了两个人的工资，相当于增加了两个人工资额度的利润。
经营效益的本质是外部开源，在一个竞争的市场，外部开源的实质就是与竞争对手争抢最有价值的业务。
标准化程度越高，管理的效率就越高，管理效益就越明显。因此，提升管理效益的捷径是寻找世界范围内最好的方法，就这是所谓的最佳实践。
差异化程度越高，企业的顾客价值就高，经营效益就越明显。遗憾地是，差异化无捷径可寻，因为差异化就是与众不同，没有先例。
节流终有限度，因为不可能无限节流。管理效益的有效期较短，空间也有限。
开源却可以没有止境，因为永远都有创造价值的空间。
一般而言，管理有效益，需要具备前提条件，一是企业的管理水平与行业平均水平相比，差距较大，此时，管理效益会比较明显；二是行业的竞争程度不激烈，此时，管理效益也会比较明显。一旦企业的管理水平接近行业平均水平，或者行业竞争程度提高，那么，管理效益就会逐渐归零。
中国餐饮行业起步低，管理水平很差，同时，以前市场竞争也不激烈，因此学习别人的先进经验（所谓的最佳实践）会有效，但是，随着企业的管理水平逐步提升，市场竞争也越发激烈，那么，学习别人的先进经验的效果自然就越来越有限了。
与同行相比，任正非的管理能力可能不如对手，但是，他的经营水平（或者说战略能力）却是无人能敌的。所以，华为学了IBM的最佳经验后，如虎添翼。
IBM的管理水平可能比对手高很多，但是，经营水平可能比对手差不少，因此，管理水平越来越高，竞争力却越来越弱。
中国餐饮行业已经蹚过了管理效益的浅水区，正步入经营效益的深水区。
以前，学习品牌是出路，今后，学习品牌可能是死路。
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