餐二代的经营观
我是在饭馆长大的。
现在，当初养大我的餐厅已经从1家变成了8家。
出去学习，再回来接管企业，都是顺理成章的事。
但是，我还是给了爸爸和他的“老伙计们”接二连三的“意外”。
“我就是这么干起来的，
你现在说我不对？！
每月10号，开经营分析会。
运营管理的各个部门都会做好数据整理，然后汇报。
高层再从数据里找问题，大家商量解决办法，形成决议再逐级下发。
但是，参加了2次会议之后，我就发现了这里面问题很大。
首先，是时间。
10号开会，意味着上个月的各项经营问题至少要到本月15号左右才能解决。
如果调整营销活动的设计，时间就更仓促。
其次，是汇报内容。
各部门负责人都从自己的业务视角出发，说业绩比说问题多，很难给出我想要的数据。
我称之为“主观汇报”。
我很快意识到，这是经营决策缺少数字化支撑的问题。
于是找父亲商量，虽然他认可引入数字化工具，但对于我指出的不能靠经验经营，他反应很大，甚至生气的质问我：“我就是这么干起来的，你现在说我不对”？
“你这是
‘拿来主义’嘛！
决策数字化以业务数字化为基础。
而我，更期待通过决策数字化改变业务的呈现结果。
所以，我把决策数字化的呈现，分为3个部分：营业分析、会员分析、成本分析。
基于之前提到的时间问题和汇报内容问题。
我要求采购能自动生成｢经营分析报告｣的数字化系统。
一来，数据自动更新，直接导出“拿来即用”的经营分析报告，能在保障数据准确性的前提下，大幅缩减人力、提升效率。
二来，数字化的经营分析报告，能按照我的“关注焦点”设置运营、管理的分析要点。真正做到让管理“主动出击”！避免“主观汇报”。
第三，所有分析报告都做到了数据可视化。数据焦点与管理关注对齐，可视化则让问题更清晰直观，现在的经营分析会真正做到以“分析”为重点。
父亲把我的经营分析报告称为“拿来主义”，因为里面不仅包括数据结果，还有一些智能生成的分析结论。
而我看重的，正是这些基于行业经验生成的“分析结论”，
因为我要把“从业务数据中找问题”，变为“用决策数据解决问题”。
这实际就是缩短问题处理链路！
现在，我的3大经营分析报告，正在企业运营中发挥越来越重要的作用。
“原来这是经营的
‘自我表达’啊！
从我听汇报，变为我拿数据给大家一起分析。
经营分析会的转型就在营业分析报告、会员分析报告、成本分析报告的支撑下完成了。
营业分析报告的首页是对关键指标的盘点。
在这里，我们可以清晰掌握企业的整体状态。
然后，我们会拆分出门店营业、客流以及菜品3个维度。
在营业角度，我们关注门店排行、同比、环比状况，并以此制定差异化运营策略。
客流维度则关注客流与非会员客流的变化
在菜品维度，我们主要关注价格带分层，依据不同价格区间内的销量支撑、折扣力度、收入支撑等，科学进行菜品结构优化。
同样的，在成本分析报告中，我们仍然会将成本相关的毛利、毛利分差、耗用、采购、库存等数据进行整体盘点，先纵观“大局”
随后，我们针对库存和采购两方面精细化分析。
以库存来说，我们重点关注的是原料积压。这不仅涉及食品安全问题，也会对资金流形成过度占压。
所以，近30天无耗用的原料，系统会根据我们的设置给予提示。
在采购方面，主要关注的是采购成本。
我需要确保主材的采购成本优势，这是我们利润的重要来源之一。
会员分析报告中，我们主要关注会员现状与发展，以及会员消费、会员营销等维度。
每个月的分析报告，系统都会对我们的30万会员进行全量分析，这就像盘点一样，我们对会员也有每月一次的“摸底”。
会员消费是我每个月的关注重点，比如新老会员、中高低消费频次、储值消费与非储值消费，等等。
这些不同会员消费金额、消费习惯的数据，可以帮助我间接了解门店与顾客的黏性，对运营优化是大有裨益的。
其实，我想说，数据是经营的基底。
但整理数据、总结归纳的工作完全可以交给数字化系统完成，这是以大数据和算法逻辑为基础的工作效率和成果全面提升。
父辈的经营给我留下了巨大的财富，
但如果不善加利用，财富终会变为“营寨”，故步自封。
决策应该是自上而下的，上层决策越迅速，执行层就有越多的时间的抢占市场。
同时，我也期待团队能够摆脱低级的数据处理工作，成为具有数据分析与管理思维的经营伙伴！
至于父亲，他最终给了我一个“意外”，
他说，过去是“他做经营”；
而现在，他发现，“经营自己会表达”。
如果您也想要收到“经营的自我表达”，赶紧联系我们吧。
