天财商龙CEO孙洪霞
中国经济进入高质量发展阶段，这是中国政府在2017年就向中国企业家发出的呼唤。过去三年了，如果不是2020年突出其来的疫情，可能还有很多的企业家没有意识到“高质量发展”已经是轰轰烈烈的进行时。
高质量发展其根本在于经济的活力、创新力和竞争力。其特质包括：高效率增长、有效供给性增长、中高端结构增长、绿色增长、和谐增长。从大的宏观来讲供给侧结构性改革是根本途径。
而在餐饮这个稳定且持续增长的领域，2019年突破4万亿大关，14亿中国人的饮食服务供应，这个古老而生机勃勃的行业从中国餐饮企业化的萌芽和人口红利时代、12年八项禁令后的企业化运作、伴随商超从崛起到鼎盛的极速开店、15年的互联网外卖潮、到现在的餐饮高质量发展阶段，多少餐饮老板在一波又一波机会里成为了时代的弄潮儿！他们和跨界选手们，“从高速发展到高质量发展”又该如何应对呢？
去年商龙走遍全国、展开了近一百场的“餐饮数字化升级”主题分享，想帮助大家把认知里的各种碎片整合成一张自己企业的增长重塑图谱。商龙也在干着这件事，今年我还就这张图谱往更落地方向上去研究、去分享应用和价值，但无论怎么讲数字化运营也仅是核心策略之一，它是我们必须要做的事情，但它不是企业的竞争力，企业的核心竞争力是组织能力与业务战略。
在《商龙行业研究实录》第三期发刊时，我想着重就组织力推进餐饮逆势增长这个角度分享一些我的认识。
这里所讲的组织打造不能用“管理”来简单理解，这是企业战略，基于长期持续发展、基于高质量发展。供给侧结构性改革下，中国餐饮企业要生存、要发展、要增长，企业家们需要做出非常郑重的战略决策。
这不是朝夕之功、不是阶段性投入，这是长期、持续、以老板为核心的大工程。以下我附上了罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)设计的《战略地图》，我们可以一起从宏观、整体的视角来审视我们的组织设计。
战略地图
企业经营的核心目标是增长——通过更高的收入、更低的成本、更多的客户、更多元的发展机会创造更高的利润，从而更有能力去回馈客户、员工和股东……
所以，我们追求通过产品（原材料及生产工艺）、服务（流程动线及态度）、环境（卫生状况及格调）等实现客户价值；并以此为基础，通过可复制的标准化体系、人才培育输出及激励、供应链、品牌造势及势能释放来实现扩张。
而以上这一切，靠组织实现。体验能力的高低，决定了一个可实现程序。
组织能力不是个人能力，而是一个队伍所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的基因，是一个组织在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力是属于整个公司战略，与业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者相辅相成。
稻盛先生的个人成功模型是：
稻盛先生的个人成功模型
对照的企业成功模型是：
企业成功模型
以此对照，我们比较容易得出的结论就是，组织力打造要通过解决员工“愿不愿意”、“会不会”、 “允不允许”的角度来解决。
“愿不愿意”
“愿不愿意”是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，向着公司希望他们努力的方向去努力的意愿。
这可不是贴在墙上的宣传语或者口号，重要的是员工内心深入的认识。
首先明确理想员工的思维模式，然后客观审视现存员工的思维模式，再制定思维模式的变革战略。
而制定思维模式的变革战略最难且最重要。
由上而下，需要依靠高管通过个人言行、决策、制定等方法持续推进，领导以身作则、建立危机意识、客观（非主观）绩效管理、积极人力策略（升降级、开除或任用、制度与流程建设、沟通与培训推进）。
由内而外，需要依靠外部客户和竞争对手，仔细倾听客户的声音，与竞争对手或标杆企业进行对比。
由下而上，依靠基层员工的参与和失去，鼓励创造，群策群力。
“会不会”
“会不会”是帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施。
这要通过能力厘定、能力审核、能力提升，综合内部队伍建设、外部招聘、不断任用或淘汰、外部租赁或服务外包模式来解决。
我们在张磊先生《价值》一书中反复看到“投资于人”，被投资人认可和佳许，这就是“人”作为企业运营主体在发挥核心价值所在。
我们也在现实的一些优秀餐企看到典型的案例：比如，某中国饺子头部品牌老板高总认为聚焦所有精力把企业的“长板”打造得最坚实，而非核心能力通过外购（外包）的方式来实现，这主要是营销外包。
比如，郑州一家五百多家店的粉面类企业，在爆款产品塑造成型（出品与供应链稳定保证）后，非核心产品完全通过委外执行，包括设计在内的原材料通过优秀的服务商提供，这是基于产品设计在内的供应链外包。
比如，上海某五千家店的大型生鲜类品牌，推进企业数字化运营的过程中，专业信息化系统向商龙这样专业供应商委托研发，甚至购入中台系统，将多个系统进行对接，实现企业的数据平台和业务平台的搭建。这也是一些超级企业的研究方向，这是研发外包。
综合以上，“会不会”对于企业能力构建最高效的方式就是集中内部能力打造核心能力、让其最具备战斗力。
短板能力通过优选服务商，通过战略合作方式是较快实现的方案之一，给了自己学习的时机；招募和培训员工，因为背景、专业、经验、意识形态（基因）的不同，可行、但很慢，可能会跟不上企业的整体发展速度。
“允不允许”
“允不允许”我们解释为员工治理方式，这可以通过选择合适的组织结构和改善组织边界来实现。
组织结构设计
影响组织结构设计通常会有三个影响因素，包括企业规模、业务复杂度和不确定性。
其实是没有所谓的最好的组织设计的，核心是要在企业不同发展阶段、不同的经营策略、以及希望强化的组织能力的方向里，进行最优选择。
其步骤大概包括：
第一步：理清公司制胜的组织能力是什么，明确公司以什么组织对竞争对手形成影响并拿下客户——产品吗？营销吗？服务吗？环境吗？还是不够个性化？
第二步：确定各个价值链环节中不同部门的角色。主导权是哪个部门、其支持部门是谁、核心实现部门又是谁？
第三步：分配部门/层级的职责和汇报关系。
第四步：制定绩效考核标准，确保目标最大程度实现。
改善组织边界
改善组织边界是指任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。
这么说有点绕，换句话来说，你的团队会不会边界太多？或者边界太厚？让信息不通，政令不明，各自本位？
比如垂直部门，不同层级和等级间的边界是怎样的？
或者，横向部门间的边界呢？
甚至，外部利益相关者之间的边界又是怎样的？
不用拆除所有边界，主要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、或层级赢。
设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作、人员、想法和信息流动。
解决“边界”问题的核心是高管，他们能够将员工当做公司获得竞争优势的源泉。他们愿意将资源共享：权责、信息、能力、激励。
以上是组织能力打造的核心过程。
在这个过程起初，还需要充分分析经营环境、明确战略方向，明确组织能力。这是一个长期的过程，需要从上到下的认同和努力。
打造组织能力时必须配合战略，需要专注于不超过三项，并且需要全员行动。
在推进过程中还需要三类人共同承诺和积极投入：一把人+人力资源团队+直线主管，缺一不可。
重新塑造增长模型，也是商龙自己在做的事，尤其是组织能力提升。
作为商龙的CEO，我也在思考，针对组织能力提升不断探索。行业发展这么快、商龙作为同时代唯一与行业共同发展的企业，哪敢有丝毫懈怠。
将以上学习整理分享给大家，也会持续推进产品学习和思考、将更先进的企业治理理念通过更多的产品解决方案来实现，让共同成长的路上少走弯路。
一起走得更远，走得更好，一直相互相伴成长。
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