本期主人公企业——季季红火锅
江西季季红餐饮管理有限公司成立于2001年元旦，是一家火锅品类的全国餐饮连锁企业，先后获得中国餐饮百强，中国十大火锅品牌，中国火锅代言人红鼎奖，中国连锁餐饮产业副主席单位等荣誉。
江西季季红餐饮管理有限公司总裁周弘
随着国家对于“民营企业作为非公有制经济的主要构成，是国民经济重要组成部分”的定位。国家出台了一系列推动完善非公有制经济发展的法治环境、市场环境的相关政策。这为民营企业快速成长提供了良好的外部环境。但对于民营企业自身来讲，打铁还需自身硬。只有实现内部组织能力的倍增，才能搭上外部环境的快车，推动企业长期、高速的发展。这也与企业重视组织能力建设密不可分。
季季红，从2001年，第1家南昌本地的街边店开始，到2019年，全国拥有100多家直营门店，全国员工3000多人。能从川渝火锅的垄断红海里，开辟出一条不同的火锅道路，与海底捞同时登上中国火锅十大品牌，季季红的成长除了得益于中国经济高速发展的大环境，得益于顾客对品牌的认同以外，也与企业前瞻性地做好组织能力建设密不可分。
以终为始，民营企业首先要基于企业性质，发展经历，行业特点，建立自身的组织结构目标，再以此来制定配套的流程、机制。
1、安全
企业现在经常会谈到人才盘点，但对组织安全的盘点却很少涉及。实际上，组织安全是民营企业在快速发展阶段的风控点。
组织安全包括核心组织关系中是否有“山头主义”、是否有“拉帮结派”的现象、人员思想动态、人员的稳定性等。
人员思想动态，主要是对整体组织氛围的了解，对关键岗位人员思想的了解。对出现普遍性的氛围问题，要及时采取干预及正向引导，对有思想波动的人员及时帮扶及主动辅导。
整体的组织氛围引导通过员工大会，动员会等形式比较适合。关键岗位的人员思想动态则需要关注根据人员层级、性格特点选择匹配的沟通人，一对一沟通，选择轻松愉悦的沟通场景。
人员的稳定性可以从几个维度去剖析：
（1）定期查看整体人员离职率，主要是在看人员稳定性的趋势。合理的人才流动是企业良性发展所需要的，但如果出现大的异常或部分波段的异常就要去进行关注及针对性的找原因，采取提前性的准备及措施。
（2）还有就是分条线或分部门的离职率比较，对异常部门进行重点关注、辅导。对人员稳定性的盘点，同时也是为人员选拔画像提供信息支持。
2、高效
组织规模大了以后，从“人治”转为“法治”，就需要建立相应流程、规范及标准，以推动组织成长但框架搭起来后，又容易滋生“官僚主义”。
（1）所以，首先要明确的是，流程制度是为组织效能提升服务的，一切与此相悖的都需要废止或重新制定。
（2）其次，在组织快速成长时期需要建立授权体系，在授权范围以内的，自行处理；超越授权的规定好红线；除此之外，更多地相信现场管理人员的敬业度与执行能力。
3、简单
保持组织的简单包括两个方面，一个是组织结构的扁平化，一个是组织沟通的简单化。
（1）组织结构扁平化，尽可能去层级。从组织结构原则上不超过三层，薪资不受层级的影响，建立管理和专业双通道发展路径。部门负责人要有具体的工作模块，面对业务才能做好现场工作的辅导；从管理意识上，要改掉层级观念，创造自由、坦诚的工作沟通关系。
（2）组织沟通的简单化，强调有话直接说、当面说。遇到突发紧急事件时，不需要有层级关系的顾虑，可以直接向事件的直接最高负责人汇报，当然需要在事后向部门主管报备。
餐饮人才带有鲜明的行业特征：要有好的体力，充满“饥饿感”，对物质与成就有着双重渴望。
我们要吸引的是这些与行业、与企业特征相匹配的人才。
过去我们理解马斯洛需要层次理论时，都会认为必须一层层满足下一层需求才能通往上一层的需求，认为物质激励是排在第一位的。但面临着90后等新生代的出现及在企业实践中，并不尽如此。
人才的吸引，当然需要建立企业价值牵引机制，但企业创始人自身的魅力、企业信仰、企业愿景的价值更为巨大！
企业文化对于民营企业来讲，就是老板的文化。打造民营企业老板的个人魅力非常重要！用自己的真诚、简单、开放的本色状态更能吸引到志同道合的人才。我们企业发展的20年期间，有很多人为企业做出过贡献，他们后来虽然因各种原因离开了，但仍然与企业创始人保持着良好的个人关系，充满感恩地关注、关心企业的发展。
企业从0到1的创业过程是非常艰辛的。从最初的生意人成长为有一定社会责任感的企业家，用行动去回报社会，反哺为企业成长做出贡献的员工，逐步完善企业配套的福利政策。我们企业有一大批10年，15年以上的老员工，从他们的经历中能够深刻体会到，当拥有共同信仰与伟大的愿景，团队同频共振时，哪怕物质条件不那么丰沛，也能迅速激发志同道合者的自我实现，自我成就的顶层需求。志同才能走得更长久。
人才是企业的核心竞争力。
（1）内部人才认同企业文化，凝聚力强，且长期扎根现场，有着丰富的实战经验，对企业过去的发展做出过贡献，并且在现在和未来都将有持续的贡献。
（2）但企业成长过程中，同时需要适时地引进有着丰富理论素养、专业素养、行业经验的外部人才。
（3）民营企业要创造内外部人才互相学习、共同成长的氛围，建立“实践归于理论，理论反用于实践提升”的螺旋成长机制。
（4）组织中要建立新老干部搭配组合，部门中要有内外部人才的搭档组合。
人才发展是企业的长期工作，人才培养需要时间。民营企业的人才发展一定要有打持久战的准备。选拔出来的，用于培养的管理干部，一定要有稳定性，一定要有长期计划与安排。
在用人方面一定要大胆，要有容错的准备。企业在面临机遇时，人才培养往往跟不上发展速度，这时一定要不拘一格用人才。不留“虚位”！人可以先用起来，在实践中评估，边干边培养。内部选拔出来的干部，因为知根知底，难免有所挑剔，但正所谓“龙有九子，各有所长”，人亦是如此。看人、用人把握基本原则，只要不触企业红线就用其所长，充分信任，给到施展才干的平台及支持。对于没有稳定性的，不为组织所用的人员，不用考虑其发展的长期性，只做目标牵引，不强求其价值观匹配度。
都说没有完美的个人，只有完美的团队！互补团队更具有战斗力及创新性。这里谈到的互补和此前内外人才的搭配，新老干部的组合有所不同。这个互补更多的是性格互补，就像《亮剑》中李云龙和赵刚，专业与能力上互补，并在工作配合中通过互相学习，互为补缺。
长期培养的干部出现问题时，怎么办？
我们企业成长起来且现在属于中流砥柱的干部，很多是曾经在岗位上有过犯错经历的人。只要不犯原则性错误，不二过，这些“错误”就是企业的训练成本，企业人才培养的代价。而且这些干部只要心态摆正，在后期的成长中，无论是忠诚度，抗压性还是可塑性都会比其之前更好。
无论是干部培养，还是干部使用，出现问题时，作为企业老板一定要有容错的心态。这就是企业管理中谈到的“心理安全感”。从心理学的角度来讲，当人自感处于“安全状态时”，会带来生理上的放松和增强脑力的活跃度。当组织有“心理安全感”时，出现问题后，更倾向于解决问题而非推卸责任，组织成员也更愿意承担有挑战的工作。
中国经济进入新常态，服务业已然成为中国经济发展的新支柱。餐饮行业作为服务业的中流砥柱，且从来是刚需市场，将迎来机遇的蓝海，但机遇也是挑战，行业洗牌也在所难免。如何在风浪中叱咤前行？20年成长的季季红，正当红！做好前瞻性组织能力提升，为企业进入快车道做好发展准备！
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