淳百味创始人张万和
我们目前营业额恢复到了疫情前的50%，到4月底希望能恢复到70%-80%。现在对于好店面，还在加速拓店的进程，因为目前综合成本比较低。
刘一手副总裁尹伊
疫情让我们与加盟商的联系更紧密，这让我们在复工后的工作更顺畅，同时，疫情期间通过自媒体外卖激活的100万粉丝，至今仍然起到了很好的用存量带动增量的作用。
肖卫刚连锁餐饮全案策划创始人肖卫刚
未来的1-2个月是餐饮品牌的倒闭周期，目前企业要做的不是过多的刺激消费，消费者对疫情的恐惧心理要消除还需时间。目前首要任务是要建立品牌信任，未来消费者将更可能到自己信任的品牌、餐厅消费。
振华卓越创始人胡振华
全行业复苏预计会需要3个月到半年，消费者的恐惧心理不消除，复苏会很慢。关东大地震后，日本上市公司排名前10的萨莉亚，客流和营业额都受到腰斩。未来，人们对消费价格将更敏感，对价格和产品有升级的企业会更快复苏。
以上都是在4月8日，由天财商龙餐饮研究院主办的“智汇餐饮”线上沙龙第3期上，参加沙龙的嘉宾语录。在历时近3小时的沙龙上，就餐饮行业复苏的核心议题，参会嘉宾分别从餐饮经营者、行业研究者的多个维度，给出了干货分享。
一、3组数据读懂行业宏观背景
宏观经济数据显示，全国1到3月份固定资产投资同比下降24.5%，社会零售消费同比下降了20.5%，工业产值同比下降13.5%。这些看似与餐饮企业没什么关系的数据，其实与餐饮行业密切相关，因为餐饮作为第三产业，其所有的消费人群有可能都是第一和第二产业本身的生产力创造者，所以当第一产业、第二产业的发展受到影响，第三产业一定会受到波及。另外，目前全国的失业率达到了6.2%这个相对比较高的位置，而物价同比上涨5%。
*以上数据来源于网络
第二组数据是餐饮行业的数据，来自于天财商龙大数据平台。目前全国餐饮企业复工率达到了85%，而除湖北以外，其他各省均已超过90%。相比于2月份时全国5%的营业比例，复工的增长率时非常明显的。而能够更加直接反馈餐企营业状况的数据——扫码点餐量，也已恢复到疫情之前的72%。线上支付恢复了58%。当单量恢复比支付恢复得快，说明每一单的客单价比正常时要低，这说明现阶段占比较高的还是外卖。因为一般情况下，外卖比堂食的客单价低。从客流角度上，截至3月份，购物中心的客流下降了50%、便利店下降了30%，超市下降10%，这也说明了线下消费的一个现状。
第三组数据就很有意思了，反映出了现在餐饮企业的一个普遍心理。2019年一到二月份全国新增餐企18.3万家，而2020年的一二月份新增只有9.9万家。但是2019年一到二月份注销了9万家餐饮企业，2020年注销的餐企是1.3万家，比2019年下降了86%。这说明新增的餐饮企业也很少有注销，因此得出的结论就是，即便是在疫情期间，大多数餐饮企业也都处在坚守和观望的状态。
*以上数据来源于网络
二、10个问题解读疫后餐饮生存法则
问题1：现阶段餐饮企业有哪些应对措施？
▪ 刘一手副总裁尹伊
疫情期间，餐饮人过得都不是很好，全行业的堂食下滑了75%，但同时也倒逼餐饮人在外卖上寻求新的突破，比如我们刘一手就通过天财商龙的自媒体外卖小程序，激活了线上的100万粉丝，带动了外卖销量。另一方面，疫情虽然造成了我们的堂食全部停摆，但是我们在这期间与加盟商的连接更加紧密了，通过高质量的培训，总部与加盟商之间达成了更多的共识，这让我们在复工后的各项工作能够更顺畅的展开。
同时，刘一手是中餐出海的引领者，所以目前国际上的疫情对我们的海外店还是有影响的，刘一手的这场战”疫“仍然在进行中。
我们目前在做的事主要涵盖以下几个方面：
1、推迟了原计划在4月推出的品牌升级门店。同时我们也在不断加强刘一手的”超级符号“，加强我们的品牌力。比如，我们将企业的LOGO和SLOGAN都进行了细微调整，从原先的”麻辣无界，全球共享“升级为”一手麻辣，共享全球“，几个字的细微差异其实体现的是我们发展重心的变化。此外，我们也在不断深化打造核心产品，实现在整个产品口碑上的延伸，从而更好的走进顾客心智。
2、推广场景化、体验式营销。比如疫情期间的外卖开拓，以及对电商渠道、商超渠道的探索，其实从更大的角度上来说，都是为了让更多的消费者能够在不同的场景里体验我们的产品。
3、做跨界营销。都说”1+1>2“，所以刘一手很看重跨界营销。比如我们在联合重庆的川剧院做海外推广，虽然因为疫情暂缓了这项工作，但是其对强化品牌背书是大有裨益的。
4、完善矩阵式传播布局。这种全渠道化的传播，重点是要实现公域流量和私域流量的转化，让消费者在任何渠道都能感受到我们的声音。
▪ 淳百味创始人张万和
淳百味在这个疫情期间其实和刘一手一样，很难说出”好“这个字。因为在2019年疫情之前，我们自身发展还是不错的，但是因为疫情被按下暂停键。目前，我们的营业额已经恢复到了疫情之前的50%，希望在4月份能恢复到70%-80%的水平。
由于淳百味主要以社区店为主，学生群体的客流因此受影响较大，所以在整个疫情期间，我们做得比较多的也是对整个团队的一个思考，着重在凝聚力的提升上。
具体到后续的措施，我认为主要有以下几个方面：
1、把关注焦点转到内部。疫情终归是一个阶段性的事件，所以企业不要陷入到疫情当中，应该尽快回到疫情之前的发展节奏，做好企业升级、流程优化，组织很多人员培训；业绩方面，思考如何拓展堂食意外的路径，比如外卖升级、把团餐作为专项工作。
2、淳百味之前也在构建核心产品——拌面的快销化。借此时机，我们也对这类产品进行了加强。
3、积极进行人才引进。目前人才流动加快，对我们人才引进还是有帮助的。
4、对好的店面加速储备。现阶段拿新店的成本会低很多，所以在这方面我们也在加速。
5、菜单升级。4月中旬我们就会完成一次菜单升级，完善顾客体验。
6、强化扫码点餐，这是近2个月我们的重点工作。通过主推无接触点餐的方式，减少顾客堂食的担心，同时也在积极构建私域流量。通过此次疫情，我们也是觉得未来一定要加强整个线上部分的能力。
7、构建落地沙县小吃副品牌。疫情导致传统沙县小吃的业主陷入到巨大的恐慌当中，所以是我们很好的整合老店的时机，近期我们也在加快这方面的步调。
问题2：餐饮市场距离真正的复苏还有多远？
▪ 连锁全案策划肖卫刚
这个问题牵扯到很多决策性数据，从我们目前深度服务的50多家餐饮企业的状况来看，可以从以下几个维度分析：
背景：
1、恢复受到全球疫情拐点的影响。看似这个背景很大，但实际上如果不是防止输入性病例的进入，我们国内的疫情已经比较稳定了，所以这个拐点很重要。
2、此次疫情对全国整体经济影响的深度。
对以外贸经济为支撑的城市，影响教导，比如浙江、江苏、广东、福建、山东等。我们正在服务的处于这些地区的餐企，本来一开始恢复堂食还可以，但是现在受影响就比较大了。但是对一些纯内需型经济的城市，恢复就比较快。比如县级城市、比较小的地级城市恢复比较快。
消费信心的影响。消费者对经济发展的不明朗所持的观望态度，必然影响其消费热情。
不同点：
1、赛道不同，复苏时间不同。比如高端餐饮恢复较慢，大概在40%左右。纯社会型餐饮、刚需餐饮恢复速度在70%-90%。宴会型餐饮在6月份很可能会出现一轮爆发性增长。
2、所处城市级别影响复苏速度。一二线城市相对较慢，三四线城市及县级城市复苏较快。
3、不同平台恢复速度不同，大品牌恢复速度更快。
综合上述情况，可以预计全国性的复苏应该在4月底之前能达到70%的营业额，恢复到90%大概要到6月份。
▪ 振华卓越创始人胡振华
1、从全行业的角度看，复苏可能需要3个月到半年的时间。疫情这件事情本身的影响程度可能并没有想象得那么大，因为国内其实已经得到了很好的控制，但是更巨大的影响是消费者的恐惧心理，这个心理不消除，复苏就会很缓慢。虽然现在有一些个案是成功的，但并不能代表全局。
2、疫情结束后，餐饮行业仍然要面对一个漫长的生存期。因为过去我国是靠外贸拉动内需，现在在外贸停摆的情况下，经济前景不明朗，消费者更注重储蓄或保留现金，这些都会影响消费。因此即使全行业复苏，也不意味着所有的餐企都能活下来，一定会面临一个严重的大淘汰或大洗牌。
3、未来大众餐饮会是主流，因为消费者对价格会更敏感。因此疫情期间对整个产品模式有升级的企业会率先复苏。
问题3：复苏期间，加盟型餐饮企业应该做什么？
▪ 淳百味创始人张万和
此次疫情，可能加盟型的连锁餐饮企业感受到的压力相对较小。
淳百味虽然也是加盟连锁，但我们把自己定义为特许经营、直营管理的模式，也就是单店股东做加盟，总部做管理的模式，所以我们更以运营为主，而不是招商为主。
目前我们主要在做以下一些工作：加盟连锁最重要的在于品牌方对门店端的管理，也就是要关注单店的获利能力乃至单店的持续获利能力。所以我们始终在做的就是如何让门店活得更好，而总部则是供应链盈利的模式。所以我们近期重点在做的是各方面的梳理工作。
1、商业模式升级。弄清自己是谁，以及公司的盈利模。我们将持续拓展+供应链盈利模式作为我们升级后的商业模式。所以，通过这个点，我们就把自己的市场定位、品牌定位招牌产品定位都想清楚了。
其实这点我觉得也是所有餐饮企业需要重点思考的，因为在目前堂食不能完全恢复的情况下，很多线上的玩法层出不穷，也有很多成功案例。但是各个企业还是应该根据自己的体制、盈利能力、特性、定位，理性对待，而不是盲目跟风。
2、关注企业运营的核心——产品力的升级、营销力的升级、组织力的升级。
01、产品力——如何打造爆品，让企业实现产品的持续升级；
02、营销力——过去餐饮企业其实是缺乏营销力的，比如讲故事、做传播都是我们的薄弱环节，所以后续应该加强这个方面。
03、组织力——我们已经把管理型的组织调整为以为门店服务为核心的组织，包括产品部、市场部、培训部等等。涉及流程、人力、职能等各个方面的调整。
3、企业文化的梳理，对我们过去和现在的状况进行深刻的思考。
总之，”打铁还需自身硬“，疫情是不可抗拒的，这个时候不只我们自己难，大家都很难，只有让自己有更强的力量，才能在乱世脱颖而出，所以企业还是要把关注焦点转移到自身。
问题4：复苏期间，外卖能做什么？
▪ 刘一手副总裁尹伊
刘一手在疫情期间很重要的一个”收获“就是外卖。疫情是危机也是契机，如果没有疫情，顾客的线上消费模式不会有如此迅速的渗透。包括现在堂食恢复期，我们发现外卖订单的变化仍然不明显，这可能意味着顾客消费习惯正在改变。
在这样的情况下，餐饮企业应该注意自己的供应链是不是准备好，以及产品定位是否精准。因为在堂食不能完全恢复的时候，消费者更多的体验就来自于产品本身。所以刘一手在推出火锅外卖的过程中，保证产品品质和堂食的一致性是不变的核心。
除此之外，我们还采取了一些其他的销售措施：
1、所有人员进行地推，大家进入社区电商。通过社区团长，完成外卖接单。
2、在自己的平台上开通外卖，很好的带动了之前沉淀的100万粉丝。包括分销活动、打通有赞商城等等，实现两个平台同时进行外卖销售。
3、我们与火锅协会一起，联合35家火锅品牌组织了”宅“家火锅节，在持续的4天时间里，就接到了超过1万单的订单量。我们在做这个活动之前的调查，就显示重庆地区的消费者，76%想要在疫情结束后马上吃火锅，这也是我们敢于尝试这种大型活动的数据基础。
很多餐饮企业觉得上第三方平台的外卖会很鸡肋，因为除了扣点、包装、配送之外，毛利是为负的。但是，希望大家不要忽略的一点是”边际贡献“，虽然毛利为负，边际贡献是为正的。另外，外卖其实不仅仅是在堂食归零的情况下弥补业绩，也可以让我们很好的审视自己的供应链是否足够成熟，是否能够搭建除堂食外的零售端的供应链条。
餐饮线上化的意义不只是业绩的增长，更重要的在于让客户可认证和识别，因为这样的认证和识别能够对生产研发起到更好的助推，让我们的产品更加个性化。
问题5：从日本灾后餐饮行业的恢复，能给我们哪些启示？
▪ 振华卓越创始人胡振华
1、1997年是日本餐饮行业的巅峰期，达到了30万亿的市场规模（折合人民币约为2万亿）。此后到2012年，日本餐饮行业开始下滑，最低达到24万亿，其中的主要原因是人口红利的消失，即由于老龄化带来的餐饮消费能力减弱。
2、2012年开始的餐饮复苏，一个原因是消费税增加，由5%提升到8%，另外就是通货膨胀带来的影响。
3、从30万亿缩水到24万亿的市场规模，缩水的6万亿是呗外卖、外带这种非堂食的部分挤掉了，我们中国现在也正在经历这样的过程。
4、2011年日本关东大地震导致消费行业受重创，大约2年时间才逐步恢复。尤其是餐饮行业，很重要的一个影响因素就是消费者的恐惧心理，日本主妇们甚至带着放射检测仪到超市买菜。日本上市餐饮企业中排名前10的品牌——萨莉亚，在那2年的时间里，营业额和客流直接缩水一半。所以对餐饮行业来说，消费信心的复苏是非常漫长的。
5、行业的倒闭潮是在全面复苏后的两三个月才开始的，有些餐企可能咬牙扛到了堂食的全面复苏，过了两三个月发现自己还在亏损，现金流断了之后才会大面积倒闭。当然另一方面也有机会，就是大企业大品牌的垄断机遇。从日本餐饮行业就能发现，上世纪80年代，餐饮百强企业的垄断率不到10%，而今天整个百强的市场份额已经达到23.6%。这个过程中也成就了企业的自我升级，包括选址的升级和产品的升级，这都是为了适应顾客的消费需求。也只有适应市场的企业才能生存下来。
6、日本餐饮行业的灾后复苏与此次国内的餐饮复苏有以下几点相同之处：
01、未来的消费一定是大众消费，或超级性价比的消费，即不是单纯的便宜，而是远远超过价格以上价值的产品。
02、消费者越来越理性，既能满足消费者的理性需求，同时满足在外就餐的社交需求是未来中国餐饮的一个趋势。
问题6：如何刺激堂食复苏？
▪ 连锁全案策划肖卫刚
目前一些中小城市的堂食已经复苏，只是并未达到大家预期的“报复性消费”，单不论外部环境如何变化，餐饮是基于需求和竞争提供更好的品质和服务的本质不会变。所以，现阶段我不担心大家没有措施，反而担心大家的“措施”太多，导致一些错误的行动。
1、单纯的靠“刺激”恢复堂食是很难实现的。根据前面分享的背景，目前研究如何刺激堂食恢复，不如现在树立自己的品牌信任。在疫情的影响下，消费者对品牌的信任已经上升到一定的高度。
2、目前可以“两条腿走路”：
一方面可以根据自身的情况、资源优势适当的做一些营销活动。注意不要以折扣、优惠为目的，而是给消费者一个消费的台阶。比如我们服务的一家餐企，本身有啤酒厂的资源，这样可以用很低的价格拿到啤酒，然后以此为基础做充值活动，效果非常好。
另一方面就是要加大整合品牌信任和品牌价值的塑造，实现正面突围。比如店面升级、加大品牌推广力度、逆势开店等等。因为现在开店也很难有好得收益，所以利用这段时间做好品牌升级，就能在疫情结束后以崭新的形象进入市场。品牌推广其实就是在目前大多数人都采取保守策略的时候，加大媒体推广投入，反而能取得事半功倍的效果。
3、个人建议不用过多的刺激消费，因为市场会加速一些店面的倒闭周期，所以有实力的品牌现阶段要扎实品牌的综合实力，最快最准的赢得消费者信任才是关键。
问题7：复苏期如何控制成本？
▪ 淳百味创始人张万和
现在确实存在有些店开了也不挣钱，但大家基本还是会选择开，因为只要开了就会有品牌露出的机会。所以成本控制基本就是以下几个方面：
1、跟房东尽量争取房租减免。
2、人员排班上要控制好工时。像淳百味的店都是投资合伙的，所以我们3月份的时候，所有的门店店长（即有持股的人）都拿1720元的底薪。
3、选择性的放弃一些店，比如租金过高或本身经营不太理想。
4、公司对门店减免部分费用，比如管理费等。
5、供应链端针对门店供货组织一些营销活动。
6、换个角度看待“成本控制”。比如我们的业态是标准化程度很高的，基本没有损耗，这时就可以用投资的心态看成本控制。比如在此时完成老店重装，对需要扭亏的店进行股改，拓展一些价格比较低的店（可以省掉转让费）等等。
问题8：餐饮新零售在疫情期间有了哪些进展？
1、餐饮新零售在疫情期间再次升温，而且它与外卖存在根本的差异。因为外卖只是解决了门店业绩增长的天花板，但没有从根本上解决产能的瓶颈。所以餐饮新零售一方面要丰富消费者的购买场景，不断满足消费需求，另一方面要完成整个供给产能端的标准化项目落地。
2、餐饮企业做餐饮新零售具备优势。
首先创始团队的美食基因，让我们具备较强的研发能力；
其次，门店的渠道是天然的及时反馈场景；
第三，我们有相对准确的客户流量；
第四，在起步阶段，依托我们的门店是有渠道优势的。
3、餐饮企业做餐饮新零售也有挑战。
首先，餐饮的本质是在固定的场所完成顾客体验，而新零售的消费场景则十分丰富，所以餐饮企业在做新零售时要重新构建人、货、场。
其次，团队、产品、供应链、市场营销、渠道等等都存在挑战。以火锅产品和预包装火锅产品为例，就是两个不同的研发和生产思路。
第三，零售化的销售是全域型的，顾客在哪里我们就要去哪里，这对品牌的组织力也是很大的挑战。
4、可以把餐饮新零售带来的消费场景扩充，看作是提升消费的方式。同时要注意线上线下的互动，要思考如何用线下的体验做线上流量的反哺。
5、想把餐饮新零售做好，关键在于怎样做好信息化以及数字化运营。要沉淀公域流量里的数据做好多渠道引流，通过线下门店将流量引流到线上商城，并通过门店的体验促进消费者在线上商城产生复购。只有这样，我们才能避免昂贵的公域流量，在私域流量上实现“靠存量带动增量”。
6、刘一手目前正在探索3种新零售模式：一是社区零售外卖，大概是60㎡的店，不设堂食，主要依靠线上软件购买。二是火锅食材超市。三是店中店的模式。这些模式的根本是要实现用户的交付闭环，而这个闭环需要线上的运营能力去实现。
问题9：餐饮企业经历此次疫情之后，对待危机应有哪些反思和对未来的展望？
每一次危机之后都会催生新的经济市场，所以必须分辨好真正的机会和伪机会。这里面包括了什么是单纯的疫情经济（短期的），什么是疫情催生的新经济（长期的）。
1、如何给自己创造活下来的机会？
首先要主动创造活下来的行为，比如内部成本和费用的控制、砍掉疫情前就亚健康的项目等等。那我们能看到的大企业——西贝现在也是三班倒，这些人数大概是其原有员工数量的70%左右，基本是隔两天倒一班，整个店面的人数是平时的40%左右。
再比如曾经说过“不需要搞活动”的巴奴，也在4月初开展了充799抵1000的活动，这很可能就是其放弃利润选择现金流的一种表现。
2、要抓住弯道超车的机会
现在其实是很多品牌、企业都被迫的来到了同一个起跑线上的历史性机会。所以有实力的品牌可以在现阶段做一些超出危机前的经营标准，包括品质、管理、服务、品牌建设等维度。
3、重新布局市场的机会
疫情后一些“混市场”的企业一定会倒闭，所以近期转让、甚至平时很难找到的好位置都已经出来了。那么在选址、房租、人力资源、竞争环境上实际都给出了我们很难得的机会。
4、整合内部资源，创建符合市场的新业务
这次疫情确实在新零售上体现出了很大的机会。郑州做火锅食材的一个品牌——锅圈食汇，在疫情之后整个市场的增长量可能要超过40%。
在对疫情的思考上，我觉得这次还是考验了企业应对风险的能力和机制。疫情后，有规模的企业可以考虑把内部应对风险的机制建立起来。
▪ 淳百味创始人张万和
这次疫情危机的影响还是比较深远的，包括消费行为、消费意识都会有所变化。这就需要我们对自己经营的品类有更深入的思考，以及抓住“危”后出现的机遇，比如上面提到的好店面的拓店等等。
另外，我觉得世事无常才是常态，因此我们还是要有危机意识，有必要认真梳理企业的模式，做好现金流的准备。同时，组织如何能够在突发状况下更快的决策应对等等。
问题10：自然灾害频繁，为何日本却有众多的百年老店？
日本最古老的一家餐饮企业坐落在京都，已经有1000年的历史。同时日本也是世界上百年企业或者说百年老店最多的国家。在自然灾害频发的日本，这么多企业能躲到百年企业，主要原因有4个：
1、经得起诱惑，只做自己擅长的。以往我们很多企业失败，并不是失败在自己的主营业务上，而是因为什么钱都想赚，所以日本企业在这一点上的企业精神是值得学习的。
比如日本最大的烤肉企业——牛角烤肉，在全球有800多家门店，在日本上市餐饮企业中排名第2，但是它至今没有自己的供应链和中央厨房，始终交给第三方，因为他们认为自己不擅长做这方面的工作。而如何吧菜品做到高性价比，他们很清楚，也一直在坚持自己的理念。
2、持续打磨产品，做到极致。日本有1000多家的百年餐饮企业，他们的共同特点就是持续优化和升级打磨自己的产品。大家熟知的拥有120年历史的吉野家，至今仍然坚持每2年优化调整一次牛肉饭的拌汁。日本还有很多餐饮企业没45天优化一次产品，每天换8次菜单。
3、生产运营追求极致效率。我曾经对比过中日两国的物价，在公交、大巴、可乐矿泉水等方面，日本的价格是中国的1.5-3倍。但是有两个产品的平均价，中国是高于日本的，一是卫生纸，中国每卷卫生纸的价格是日本的2倍，而相比中国，日本的自然资源是十分匮乏的；二是日本麦当劳的巨无霸汉堡比中国麦当劳的巨无霸汉堡便宜30%。这就日本生产运营效率的体现。
大家都知道，在日本无论房租人工还是各方面成本，日本的支出都是要高于中国的，但是同一品牌的汉堡却可以比中国便宜30%，这就是生产运营效率做到了极致。
4、注重修炼内功。日本的餐饮企业在遇到问题时很注重从自身找原因。以外卖平台抽佣为例，中国的餐企都希望平台降点，但在日本的外卖平台，抽佣已经达到35%。如果中国也是这个水平，可能很多餐企就会觉得自己做不下去。但是在日本，餐企就会考虑，哪些产品适合上外卖，哪些适合做堂食。
再比如我们说的超级性价比，目前国内的餐饮企业鉴于成本压力，考虑涨价。而在日本，有一项数据就可以体现何为“超级性价比”，日本小时工的薪资为70-80元人民币每小时，而吃一碗吉野家的牛肉饭是24元人民币，也就是说小时工每小时的工资就可以吃4碗吉野家的牛肉饭。这就是超级性价比。其来源就是在门店运营效率和食材供应链上做到了极致。
结语
国内疫情得到了很好的控制，消费正在回暖，但行业完全复苏仍需时日，特别是在目前堂食恢复缓慢的情况下，企业修炼内功、扎实自身实力、拓展线上外卖多种经营形式才是决战复苏的关键所在。
天津市神州商龙科技股份有限公司是专为连锁餐饮企业提供餐饮信息化整体解决方案及管理咨询服务的高新技术企业。产品品牌“天财商龙”创立于1998年，是国内具有深厚行业底蕴的餐饮信息化品牌。目前公司拥有互联网SaaS技术三大餐饮软件产品线——智能POS餐饮管理系统、CRM客户关系管理系统、SCM供应链管理系统，产品包括收银软件、厨房管理、智能点餐系统、库房管理、会员管理系统、供应链管理系统、移动扫码点餐支付、微信智慧餐厅（外卖小程序）等，打造智慧餐饮，适用于不同规模、各种业态的餐饮企业。
