11月9日，天财商龙餐饮研究院公开课邀请了一位行业重量级嘉宾——武圣羊杂割创始人王刚先生。在1个小时的时间里，这位餐饮业的“老人”用不惊的语言讲述了武圣成功崛起的“惊艳”。就如同武圣羊杂割本身，没有夸大的宣传，却总是能轻易俘获人心、占领市场。
当你知道他的经营思路，你会瞬间明白，为什么武圣羊杂割能够用28个作为满足1000人用餐？又是什么力量帮助这个单品经营的品牌成长为“中国羊汤第一品牌”！
博弈？不，靠实力！
2009年再武圣路开了第一家羊汤馆，当时在北京没有专营羊汤的店，大多数是以早点的形式。所以，在2009年，武圣的店面形式也是小吃店、满足家庭聚会的形式。随着时间的推移、北京人吃羊汤的习惯发生了变化，武圣羊杂也就随着市场的变化进行调整，并积极的扩张、拓店。
当时也有很多业内人士提出了质疑，因为一家专营羊汤的小馆，坚持24小时营业是不明智的。在大多数人的眼里，羊汤只是早餐的一部分，在中午、晚上是不会有人选择羊汤的。但是武圣把羊汤做成了一个快餐的模式，做成了小吃，这是武圣羊杂割在北京能够迅速发展的核心思路。当时，我们定位白领为目标客群，因此我们在形式、口味等方面都进行了对应的调整，让他们在用餐上有更多选择。
当时也进行了多方面的总结，比如发现居民区的店面营业额稍低，因此我们在新店选址上进行了调整，择址白领多的区域。
2013年，武圣羊杂割已经开店30余家，那是北京房租便宜，单店面积60-70平米的连锁店很少，快餐一般都在100平米以上。武圣羊杂割能够快速发展的一个原因就在于，60-70平米是一家一户做生意的人，他们的房租承受能力、经营思路、门店管理都不成体系，这样的竞争对手是无法与武圣这样的连锁企业抗衡的。
武圣的发展，能在北京达到今天的程度，更多的是取决于我们的规模。
2013年之前，武圣没有办公室和管理人员，实行的是店长负责制。更多的时候是用车到各店巡查，有问题大家再一起坐下来讨论。从武圣的经验来看，小的餐饮企业应该在至少拥有10家门店之后再考虑设立办公室，按照公司的模式进行管理经营。有些从业者觉得要尽早找专业的管理团队，但其实这正是餐饮行业不同于其他行业的一点，餐饮业的各岗位人员的素质、能力相对较弱，因此基本上每件事情都需要老板亲自决策，这样才能保证企业高效运转。
做减法，让营业额更“富有”
去多品类：
在武圣羊杂割早期发展的时候，也曾尝试增加羊汤以外的菜品：米饭、面条、其他小吃…经营几个月后发现，产品越多对企业后厨的要求就越高，否则很难把产品实现标准化，并且，在来吃羊汤的顾客中，点其他产品的概率很低，而复杂的产品线又会影响“羊汤”——这个主力产品的推广，对消费者的核心产品输出力度也有所降低。
去厨师化：
单品店面，对厨师的要求相对较低，每名厨师只要会做店面在售的集中产品即可，因此武圣羊杂割首先实现的就是行政总厨的去化。在产品品质上，最初的3家店都是“前店后厂”，就是有一家店的厨房稍大一些，为这三家店的门店做配送；达到10家店后，就由一个100多平米的生产中心完成菜品制作和配送；20家门店后，中央厨房就扩大到300多平米。这个过程的核心在于，中央厨房的面积不断增大，但其输出的产品的种类并没有增加，始终保持单品项。
员工的未来，就是武圣的未来
成为中国羊汤第一品牌，让员工成为老板。
现在武圣羊杂割已经面向企业内部开放了河北周边的加盟，因为从小范围的加盟开始做，更便于为将来全国加盟打下坚实基础。
武圣目前对基层员工的管理成本相对较低，这是因为在福利待遇上的大笔投入，适合与员工成长环境及性格特点的福利（比如过年红包、金条等），极大的提高了员工的工作积极性和归属感。
可以说，武圣羊杂割的发展不仅仅是品牌营销的成功，更是创始人和所有精英团队准确把握市场与企业经营特点的成功。这样的经验，值得所有餐饮人深思。
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