孟庆刚:连锁餐饮经营必须掌握这3个能力

2020/09/16

资深餐饮经理人孟庆刚

20多年连锁食品餐饮经验,中国麦当劳多个市场开创者、市场总经理,57℃湘集团总经理,成都众乐乐餐饮总经理,启承资本、高瓴资本顾问。

近年来,随着市场消费水平的不断提升,品牌意识不断增强,连锁餐饮的优势逐渐突显。国内连锁餐饮企业起步晚、速度快,很多连锁餐饮企业为了抢占市场快速扩张,其本身对连锁餐饮的经营管理基本要素并不是很清楚,致使很多初创品牌快速扩张之后经营不健康,还未能走上正轨就面临经营不善等情况。因此,如何做好连锁餐饮的基本经营要素,至关重要。拥有近20年世界500强连锁餐饮管理经验的孟庆刚先生将对连锁餐饮企业能够健康、持久的步入正轨的三个基石带来深度分享。

一、运营组织能力的打造

餐饮连锁企业属于服务性行业,服务行业最大的特点就是人的事业,所以要想实现可持续发展,必须对企业的运营组织能力予以高度重视。

连锁企业文化建设的核心是塑造企业共同的价值观。企业管理的核心就是对价值观的塑造,没有共同的价值观,员工会缺乏使命感和责任感,企业不够团结,凝聚力不强,遇到问题与困难就无法跨越。

上至管理者、下至服务员,只有企业上下能够持有共同的价值观,才能使公司的长远目标和方向一致,从而激励每一位员工。尤其在面临重大选择、环境不确定性、甚至企业危机时刻,共同的价值观成为企业成功坚不可摧的磐石。《孙子兵法·谋攻篇》中说:“上下同欲者胜”,说的就是这个道理。

运营组织能力的关键是对组织机制的选择和运用。连锁餐饮行业盛行的运营组织机制无乎两个:

一个是以海底捞、西贝餐饮等中国本土连锁餐饮为代表的“店长即老板”制度,发挥个人的使命感和参与感,它对店长个人的能力要求很高;

另一种是以麦当劳等世界500强“洋企业”为代表的科级制,即从上至下的一层层督导制度,这对公司系统性要求很高。

无论是“店长即老板”推崇的“赛道制管理”还是科级制的“积分卡”管理,本质上都是通过激发员工的能动性和主动性来实施管理的。企业要根据自身的实际,匹配适合自己能力的机制,让其发挥最大作用,不应该盲目地照搬照抄,否则会造成“水土不服”。

01、人才建设需要多元化

一方面,对高级管理人才和关键技术岗位的人,一定要做到足够的重视和兼容,加大对于综合性管理岗位人员(如区域总经理等)关键岗位高级人才的全面、长期培训,做到企业运营“后继有人”,良性循环的人才梯队计划,不能出现关键岗位的人走了,企业就被拖垮的情况。另一方面,人才引进需要多元化,不断融合内部人才和外部引进人才才能打造一个不断创新发展的人才队伍。

02、训练系统的重要性

训练是很多企业在两种场合运用比较多的字眼,一个是每年年度计划时,要加大训练投入。一个是在回顾工作结果总结机会点时。归根到底还是训练不够,训练不重视,训练没有实效。其实,最好的训练是在工作实践中养成的,是上级与下级肩并肩工作中实现的,绝对不是所谓的“精英课堂”和“速成班”能够实现的。从基层开始的训练系统是否足够强大,才是一个企业运营组织能力强大的体现,关键人员的领导力并不是第一位的。

二、供应链能力的打造

餐饮连锁品牌要想做大做强,稳定、高效、安全的供应链能力是必需要具备的。有人形象地将供应链比喻为现今餐饮的“生命线”。对餐饮业来说,供应链不仅是餐企降本提效的切入点,而且是保持企业生命力的核心所在。那么完善的供应链究竟能解决哪些问题呢?

(1)保障食材供给稳定

产品是餐饮业的根基,食材则是产品的生命。而供应链能力建设和提高更能保证食材供给的持续性、稳定性和及时性,对于餐饮企业食品安全溯源成为可能。缺货、沽清、食安其实对于连锁餐饮企业的打击很多是巨大的、不可逆的,很多案例历历在目。

(2)保障出品的标准化

连锁餐饮企业在扩店发展的过程中,后厨产品制作过程标准化。不仅仅是管理的需要,更是未来作为商业模型打造的根本。更容易标准化的产品能保持品牌的一致性,降低顾客体验的差异。餐饮业标准化的提高才是你能否成为一个连锁企业的重要的基础保证。

(3)降低成本、提高效率

近年来,餐饮企业普遍受到“四高一低”问题的困扰,在生存空间不断压缩的情况下,各大品牌只能想尽办法降低成本、提高效率。而建立或依托强大供应链,就成为解决问题的重要手段。食品供应链成本主要来自于采购成本、订单成本、物流成本和存储成本,这些应该由专业人去完成。作为一个餐饮企业自己把这些链条完成,其浪费是惊人的。2015年,供应链比较发达的欧美日等国家的食材“腐损率”在5%之内,而中国在20%-30%。这个空间是多么大的成本机会。餐饮企业专注于把饭菜做好、把顾客体验做好,后端就应该由专业的人去完成,必然会提高整个链条的效率,对于餐饮企业来讲也是降本增效最佳的方案选择。

(4)供应链是能够建立竞争壁垒的利器

对中小企业来说,供应链事关生存;对于连锁大企业来说,则事关发展。麦当劳就是一个典型的例子,它从最初的小品牌发展成为全球知名品牌,与其土豆的供应商——辛普劳有密切关系。辛普劳在薯条研发上的巨大投入,帮助麦当劳完善了产品的竞争壁垒,成就了两家企业的共同辉煌。

三、业务模型的打造

连锁餐饮企业在扩张门店的时候需要搭建业务模型,让新店快速的复制,进行市场快速占领。

举个例子,连锁企业就像复印文件,要想持续复印清晰文件,就需要足够清晰的原件,而这一原件指的就是单店业务模型。因此,单店业务模型是门店用来检验用餐场景是否匹配定位顾客群的需求,是用来确认营收和成本的匹配情况,是门店复制扩张的基础。记住,单店模型不是一家店成功就是模型,而是需要不停的精进打磨,甚至花很长时间和很多门店的实践才能总结出模型,那么单店业务模型如何规划呢?

1、从品牌定位角度切入模型

为了避免模型打造的盲目、不切实际,一定要先从了解客户(深挖消费者需求、了解消费习惯)、了解商圈、有清晰的品牌定位入手,这是非常重要的第一步。对这些有了清晰的认知,才能知道打造的业务模型适合怎样的顾客群、适合怎样的区位、适合什么样的消费阶层和这些顾客喜欢什么样的装修风格等问题。很多品牌有很多模型,有商业区、办公区、居民区、学校区,其设计风格、价格,甚至菜单都是有区别和针对性的。

2、不同城市的模型打造

搭建起单店模型后并不是一劳永逸了,因为同一个单店模型并不一定适合所有区域、所有城市。我们可以通过城市的各种指标,去考察一个城市的消费体量,以这些参数对单店模型进行修改,打造本土化、当地化。另外,不同城市人口的消费习惯也有很大的差异,消费习惯的不同也必然导致了模型不能千篇一律。

综合看来,运营组织能力的打造、供应链能力的提升和业务模型的打造都是相辅相成的关系。运营组织能力是保证企业的人员领导力,保证连锁企业扩张时解决人才的问题。供应链能力是解决食物的能力,从上游端的研发交付、采购、仓储、物流,到门店的入库、操作、生产呈现给顾客的全过程。这个环节的效率和状态,使连锁企业扩张时的成本最优和效率最佳。我们应该针对外部环境的变化,如趋势、经济、顾客、人口、发展的变化做出符合连锁企业需求的业务模型。这才是连锁企业的基石,在这三项打造成熟之后,才能进入到快车道,才能叫真正意义上的连锁餐饮企业。

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